Соционика и другие типологии

Алгоритм HR-моделирования (по базовым признакам Юнга) включает следующие этапы.

1.  Стратегический анализ организации.

2.  Разработка функциональной структуры управления.

3.  Подбор персонала под рабочие места.

4.  Разработка и внедрение корпоративной культуры.

5.  Тренинги персонала, обучение персонала.

На практике стратегический анализ организации проходит в течении одной или нескольких недель. В работе стратегического анализа могут участвовать независимые эксперты, сотрудники партнерских фирм, представители клиентов.

В ходе стратегического анализа рассматриваются вопросы:

1.  Анализ клиентов.

2.  Анализ конкурентов.

3.  Анализ финансовых потоков.

4.  Анализ продуктов организации.

5.  Анализ рабочих мест.

6.  Анализ рисков организации.

7.  Анализ бизнес-процессов.

8.  Другие.

Стратегический анализ проходит в три этапа:

1.Анализ существующей ситуации. Делегированные от структурных подразделений представители на больших листах бумаги рисуют существующую ситуацию организации по рассматриваемым вопросам. Ежедневно проходит слушание докладов представителей структурных подразделений. На этом этапе руководство организации не присутствует. Первый этап длится несколько дней.

2. Разработка проекта развития организации. Каждый представитель структурного подразделения начинает доклад словами: для увеличения прибыльности организации необходимо… и дает свои предложения.  Представители других подразделений могут давать свои предложения любому докладчику, который обязан внести на следующий день в свой доклад все предложения. Запрещается любая критика предложений. После нескольких дней выдвижения предложений приглашается руководство которое, слушает докладчиков.

3. Разработка мероприятий по внедрению предложений, одобренных руководством. Мероприятия разбиваются на три категории.

Первая категория " мероприятия, для выполнения которых не нужны финансовые ресурсы.

Вторая категория " мероприятия, для которых нужны небольшие финансовые средства.

Третья категория - мероприятия, для которых нужны капитальные затраты.

В заключении стратегического анализа собирается коллектив в большом помещении, где повторяются доклады третьего этапа, зачитывается приказ по организации для внедрения запланированных мероприятий и отмечаются участники стратегического анализа.

При рассмотрении анализа рабочих мест очень важно прописать функции каждого рабочего места. На стратегическом анализе появляется возможность структурным подразделениям провести дискуссию по функциям рабочих мест. Реально может быть выявлены функции, которые не приписаны ни к одному рабочему месту, а также рабочие места без четко определенных функций. Появляется возможность открыто обсудить без участия высокого руководства загрузку рабочих мест. Если стратегический анализ фиксируется на кинокамеру, у руководства появляется возможность получить дополнительную информацию о ситуации на местах. Обсужденные и согласованные функции рабочих мест являются важным ресурсом для подбора персонала под конкретное рабочее место.

Часто бывает, что в результате обсуждения функций рабочих мест могут появиться новые структурные подразделения организации.

Обработка информации о функциях рабочих мест приводит к формированию  функциональной структуры управления, варианты которой рассматриваются и утверждаются руководством организации.

После утверждения новой функциональной структуры управления начинается этап подбора персонала под вакантные места.

Функционирование рабочего места должно выполняться личностью с набором как профессиональных компетенций, так и психологических.

После проведения стратегического анализа филиала банка руководством было принято решение подбора нового главного бухгалтера филиала. Были даны объявления, по которым стали приходить претенденты.

Известно, что наилучшие бухгалтеры - ЛСИ (логико сенсорные интроверты). В конкурсе приняло участие более ста претендентов, ЛСИ с опытом работы в банке был 134. Типирование проводилось технологией точного типирования (астатическое типирование). Вопросы задавались только профессиональные, по бухгалтерии. Среднее время собеседования 30 минут. Конкурс длился несколько месяцев. Этот человек работает успешно в качестве главного бухгалтера более 10 лет.

Проведение стратегического анализа в другой организации показало что в бухгалтерии работает главным бухгалтером  ЛИЭ (логико интуитивный экстраверт), бухгалтера ЛСЭ (логико сенсорный экстраверт), ЛИИ (логико интуитивный интроверт), ЛИЭ, ЭСЭ (этико сенсорный экстраверт), СЭИ (сенсорно этический интроверт). Чаще всего остаются после работы  бухгалтера ЛИЭ, ЛИИ, больше всех остаются после работы ЭСЭ, СЭИ. Больше всех допускают ошибки ЭСЭ, СЭИ.

В организациях, где проводился стратегический анализ (больше десяти), только двое из главных бухгалтеров были ЛСИ. Остальные - чаще всего ЛИИ, ЭСЭ, ЛСЭ.

При поиске сотрудников на должность офис-менеджеров пришлось столкнуться с проблемой большой текучести кадров. На рассмотренной фирме до недавнего времени на двух рабочих местах офис-менеджеров работали сотрудники из других отделов.

На вопрос, какими качествами должен обладать офис менеджер, руководство ответило: внимание к клиенту, помощь клиенту, человеческое сочувственное отношение к клиенту, готовность в любую минуту дать клиенту квалифицированную консультацию.

По резюме из интернета отбирались кандидаты, которые, возможно, изучали психологию и имели опыт работы офис менеджером.

На собеседовании был применен метод самотипирования (по базовым признакам Юнга).

Задавались вопросы:

Вы изучали психологию ? Если ответ был " да, тогда шли вопросы:

Вы рационал или иррационал?

Вы логик или этик?

Вы сенсорик или интуит?

Вы интроверт или экстраверт?

Претенденты, изучавшие психологию, практически в 90% случаях точно определяли свои доминанты.

Были отобраны два претендента " ЭСИ и ЭСЭ, которые прошли собеседование у руководства и приступили к работе. Проработав непродолжительное время, оба претендента подали заявления на расчет. При беседе выяснилось, что с клиентами они общались в пределах 5% своего рабочего времени, основная нагрузка приходилась на сотрудников, которые давали им различные поручения: отправить или получить факс, напечатать текст, заказать или получить материалы, и др. Форма обращений не всегда была корректной по причине перегрузки сотрудников отделов. Этика ЭСИ и ЭСЭ не выдерживала подчинения сразу нескольким сотрудникам одновременно.

Был проведен следующий этап отбора претендентов.

Были отобраны ЛИЭ, ЛСЭ, ЛИЭ со знанием психологии, ЛСЭ без знания психологии. Эти претенденты адаптировались по разному: ЛИЭ около месяца, ЛСЭ за две недели. Проблема с офис менеджерами была решена, сотрудники из отделов заняли свои рабочие места. Доминанта логики позволяла управлять поручениями сотрудников, некоторых ставить на место. Руководство восприняло стабилизацию на рабочих местах офис менеджеров как само собой разумеющееся. Годами не решаемая проблема была решена с помощью технологий соционики.

Денисенков Н.М.